Quando se fala em eficiência da tecnologia, os aspectos técnicos costumam ficar em primeiro plano. Mas uma boa gestão das equipes pode trazer resultados excepcionais para empresas de tecnologia. A gestão de pessoas em TI pode proporcionar resultados excepcionais.
Eficiência e produtividade estão no centro das decisões tecnológicas das empresas. Por isso, é normal que se dê muito foco à linguagem, arquitetura ou sistema que diminua a latência, aumente a capacidade de processamento e permita fazer mais com menos. Mas existe um outro fator tão ou mais importante, e que nem sempre é levado em conta: as pessoas.
Por mais que a TI seja vista como uma área técnica, ela depende muito da formação técnica e da capacidade de relacionamento e aprendizado dos profissionais que estão atuando. Por isso, cuidar das pessoas faz todo o sentido para ter uma área de tecnologia com melhor performance.
O desafio da transformação na Gestão de TI
Durante o PHP Community Summit, evento realizado pela Locaweb com coparticipação do PHPSP em São Paulo, Jessica Zanelato, tech manager, contou como dois anos na liderança da área de TI em uma empresa do mercado financeiro transformaram completamente o negócio – com foco nas pessoas. “Tínhamos um time muito pequeno que não tinha foco e não conseguia entregar as tarefas. Isso acontecia porque faltava priorização e não havia padronização”, comenta Jessica. “Com isso, produzíamos sem necessariamente ter foco naquilo que era melhor para o cliente”, explica.
Além disso, quando chegou à empresa, Jessica se deparou com um cenário de diversos sistemas legados que tinham sido desenvolvidos ao longo de iniciativas isoladas, sem integração, documentação ou monitoramento. “Descobríamos que um sistema tinha caído porque o CEO ligava cobrando providências”, exemplifica a líder.
Um cenário que prejudicava todo mundo. O CEO, para começar, não deveria estar caçando problemas técnicos – e o time de TI deveria ser mais proativo. “Começamos arrumando a casa, passando a monitorar cada sistema para agir antes que alguém cobrasse uma providência”, conta Jessica. “Demos um passo por vez, porque íamos mapeando o que cada área usava e, muitas vezes, só descobríamos que um sistema existia quando ele falhava”, lembra.
Uma situação insustentável que foi transformada aos poucos. “Primeiro apagamos os incêndios, passando a monitorar e resolver o que dava problema. Nesse processo, foi muito importante ser transparente com todo o time de TI e compartilhar conhecimento, já que somente juntos sairíamos dessa situação”, comenta. Ações como clubes de leitura e reuniões periódicas para que o time apresentasse suas atividades e os resultados obtidos passaram a fazer parte do cotidiano, ao mesmo tempo em que a equipe crescia. “Em 6 meses, passamos de três para 10 pessoas, pois tínhamos falta de gente dentro de casa. Precisávamos ampliar o time e capacitá-lo, tudo ao mesmo tempo”, explica.
Expansão da Equipe e Ações para o Desenvolvimento
Conforme a equipe crescia, as funções passavam a ser mais claramente definidas, com base nas competências de cada profissional. “Isso ajudou a acelerar o aprendizado das pessoas, que não precisavam saber de tudo um pouco e passaram a saber mais sobre determinadas áreas de conhecimento”, conta Jessica. Para superar um passado de baixa retenção dos profissionais, a empresa passou a contar com programas de desenvolvimento bem estruturados e com objetivos claros.
O próprio papel do líder ficou mais bem definido. “O líder precisa ajudar o colaborador a evoluir e isso não passa somente por cursos e indicações de livros, mas também por passar tarefas suas para o time. Delegar ajuda muito o time a evoluir”, explica a gestora. Para ela, o bom líder é aquele que abre mão de mexer no código ou na infra, delega essas atividades para o time e passa a mentorar, documentar e formar outros líderes.
Autonomia e responsabilidade
Dentro desse processo, Jessica passou a dar cada vez mais responsabilidade para seu time, mesmo que as pessoas ainda não fossem de nível sênior. “Aos poucos, cada pessoa foi assumindo o protagonismo dos projetos, convivendo com as responsabilidades e dores do crescimento. Com isso ganharam ‘casca’ e evoluíram mais rápido”, diz.
Ao mesmo tempo, houve preocupação com a saúde mental do time, o que passou por cuidados aparentemente simples. “O líder não pode deixar o time prometer prazos impossíveis para a área de negócios, pois isso gera um stress enorme. Garanta também o work in progress, concluindo cada tarefa com foco antes de iniciar uma próxima tarefa. Dessa forma, todo o time passa a entregar valor para o negócio mais rapidamente”, explica Jessica.
A definição de padrões também entrou no caminho da eficiência da área de TI. Como o cenário inicial era de iniciativas em múltiplas linguagens, que geravam muito mais trabalho de manutenção, foi definida uma linguagem de programação principal, com base no conhecimento que o time já possuía. “No nosso caso, a maioria das aplicações estava em Node e era o que a maior parte da equipe conhecia melhor. Definimos um framework e, com o tempo, fomos pegando sistemas em outras linguagens e passando para o padrão que definimos. Isso deu muito mais agilidade e eficiência ao time”, analisa.
Com mais padrões, ficou mais simples adotar processos ágeis. “Fomos definindo os processos e fazendo adaptações para o que funcionava para nós. Vimos que Kanban não funcionava 100% para nosso time, que não era tão sênior, e percebemos que sprints de 3 semanas eram melhores que de 15 dias para a dinâmica do negócio. Adotamos técnicas de Scrum para dar mais tração ao desenvolvimento e, com isso, ganhamos velocidade”, lembra. Para a gestora, a lição ficou muito clara: teste o que funciona com seu time, pois é assim que se evolui mais rápido.
Resultados marcantes
Com isso, a EQI Investimentos passou a ter uma cultura de testes automatizados de TI e passou a entregar mais e melhor, com menos retrabalho, mais velocidade e recorrência. “Resolvemos o que era mais crítico, criamos a cultura e passamos a evoluir. E tudo isso só acontece quando o time compra a ideia”, afirma.
Em dois anos de trabalho, o turnover do time caiu a quase zero. “Tivemos dois profissionais que saíram com propostas irrecusáveis e uma pessoa foi substituída. São números muito baixos, que vieram porque criamos uma cultura de troca de conhecimento, transparência e feedback. E tudo isso atuando de forma remota, sem interações pessoais”, comenta.
Outro ponto importante foi a oportunidade dada para que o time assumisse o protagonismo. “Estimulamos a organização de atividades do time por outras pessoas, pois o líder não precisa ser o iniciador de todas as atividades, nem ser o centro das decisões. Isso deu autonomia e um ‘senso de dono’ para cada pessoa”, explica Jessica. As entregas melhoraram e a TI passou a ser vista dentro da empresa como uma área que fazia acontecer, entregando com qualidade e resolvendo os problemas rapidamente. “Essa é uma métrica social muito importante, mas também tivemos métricas de produtividade, eficiência e satisfação superiores à das outras áreas do escritório. Tudo isso porque criamos uma cultura sólida”, completa.
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